Blogi

Kohti onnistunutta kehitysprojektia, osa 4: Älä pelkää epäonnistumisia!

Maanantai 24.9.2018 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

rm_200_vaihtoehto2.jpgMiten asia sanottiinkaan eräässä televisiossa juuri nyt pyörivässä mainoksessa? Oliko se, että: "hyvät päätökset perustuvat kokemukseen, kokemus kertyy huonoista päätöksistä." Joku toinen on sanonut, että "epäonnistuminen luonnollinen välivaihe pyrittäessä onnistumiseen".

Tavoittelemme onnistumisia, pelkäämme epäonnistumisia. Välillä pelkäämme epäonnistumisia niin, ettei se anna tilaa onnistumisille. Hiljattain julkaistu Mika Sutisen ja Mikko Kuitusen kirja Mahtava moka muistuttaa, että epäonnistunut projekti, jonka juurisyyt tunnetaan ja joita voidaan organisaatiossa käyttää hyväksi, on arvokkaampi kuin sattumalta onnistunut projekti, josta ei ymmärretä, miksi onnistuttiin.

Tietoyhteiskunnan kaksi puolta -kirjassa määrittelin epäonnistumiset kolmeen eri lajiin:

Ratkaisun epäonnistuminen syntyy, kun emme onnistu luomaan sellaista tietoteknistä ratkaisua, joka täyttäisi käyttäjäorganisaation tarpeet. Voi olla, että projektissa yritetään käyttää ei-toimivia teknologioita, teknologiat eivät toimi yhteen tai projektissa ei vain yksinkertaisesti ole riittävästi osaamista. Joskus lopputulos saadaan kyllä toimimaan, mutta sen ylläpito on hankalaa ja kallista.

Projektitekninen epäonnistuminen syntyy, kun kustannukset ylittyvät, aikataulu menee pitkäksi tai suunniteltua toiminnallisuutta jää toimittamatta. Projektin budjetti voi olla täysin väärin arvioitu, projektinhallinnassa voi olla puutteita tai ratkaisun epäonnistuminen nostaa kustannuksia ja vie aikaa.

Liiketoiminnallinen epäonnistuminen syntyy, kun toimitettu tietotekninen kokonaisuus ei täytä tarpeita, on vaikea käyttää, toimitetaan liian myöhään, on vaikea ylläpitää tai yksinkertaisesti kustannukset ylittävät hyödyt. Usein liiketoiminnallisen epäonnistumisen takaa löytyy joko ratkaisun epäonnistuminen tai projektitekninen epäonnistuminen tai molemmat, mutta liiketoiminnallinen epäonnistuminen voi syntyä ilmankin niitä. Esimerkiksi muutosjohtamisen epäonnistuminen voi systätä kehitysprojektin epäonnistuneiden kastiin, vaikka muuten se olisi onnistunut.

Yhä edelleen pitää paikkaansa se näkökohta, että pieni projekti onnistuu todennäköisemmin kuin suuri. Pienessä projektissa suunnitelma ja suunnitelman visualisointi ovat lähempänä toisiaan, jolloin vääriä raiteita on ehditty kulkea vähemmän matkaa kuin suuressa.

Paikkaansa pitää edelleen sekin, että vahingot ovat sitä pienemmät, mitä aikaisemmin ongelmaan puututaan. Epäkohtien sivuuttaminen sillä perusteella, että aika korjaa ongelmat, on väärä tie.

Onnistumiset ovat hieno asia. Melkein yhtä hieno asia on epäonnistuminen, jonka juurisyyt ymmärretään ja opitaan niin, että korjaavat liikkeet on ollut mahdollista tehdä. Onnistumiseksi naamioitu epäonnistuminen ei tuota ymmärrystä ja oppimista synnytä, vaan aiheuttaa epäonnistumisten kierteen.

Siispä: lopetetaan epäonnistumisten piilottelu. Tunnustetaan epäonnistumiset, analysoidaan juurisyyt, opitaan ja parannutaan. Se on ainoa tie jatkuviin onnistumisiin.

Kirjoittaja, tietokirjailija ja tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki, on tutkinut tietojärjestelmäprojektien onnistumista vuodesta 2009 ja julkaissut aiheesta kaksi kirjaa. Hän on myös Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsen ja tietoyhteiskuntatoimikunnan puheenjohtaja.

Avainsanat: onnistunut projekti, johtaminen, kehitystyö, digitalisaatio, toimintatapamuutos, onnistuminen, epäonnistuminen

Kohti onnistunutta kehitysprojektia, osa 3: Varaudu muutosjohtamiseen!

Maanantai 17.9.2018 - Tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki

rm_200_vaihtoehto2.jpgLähes poikkeuksetta jokainen kehitysprojekti tuo mukanaan muutoksia. Juuri siksihän kehitysprojekteja viedäänkin läpi, että joku asia muuttuisi!

Toisaalta, kehitysprojektin nimenomainen tarkoitus voi olla muuttaa jokin tai jotkin toimintatavat toiminnan tehostamisen tai vaikkapa laadun parantamisen vuoksi. Jopa ns. tekninen uusimisprojekti johtaa lähes poikkeuksetta muutoksiin.

Toisin päin ajatellen; moni projekti epäonnistuu muutosjohtamisen puutteiden vuoksi. Joko muutosta ei ole johdettu ollenkaan, se ei ole kohdistunut oikeisiin ihmisiin tai se ei ole tehonnut. Jos tekeminen jatkuu uusista toimintatavoista ja järjestelmistä huolimatta kuin ennenkin, seuraukset voivat olla vakavia.

Johtajien joukossa on edelleen liikaa niitä, jotka suhtautuvat liian kevyesti tai jopa väheksyvästi muutosjohtamiseen. Vallalla on ajatusta, että organisaation pitää itse vastata sopeutumisestaan uuteen tilanteeseen. Jossain ideaalitilanteessa näin voi käydäkin, mutta se vaatii keskivertoa valveutuneemman henkilökunnan. Ilman muutoksia ei hyötyjä saavuteta. Keskiverto yritys ei taivu muutoksiin ilman johtamista. Ja johtaminen on johtajien tehtävä.

Kehitysprojektin projektipäällikön valtuudet eivät yleensä riitä liiketoiminnallisten muutosten läpiviemiseen. Olenkin pilaillut, että projektipäällikkö huomaa mandaattinsa pienuuden viimeistään kutsuessaan liiketoiminnan väkeä koulutuksiin. Projektipäällikön osaamisen, auktoriteetin ja hurmauskyvyn varaan muutoksen läpiviemistä ei pidä laskea. Liiketoiminnan johtajien on siitä otettava vastuu.

Olen itsekin kirjoittanut muutosjohtamisesta kaksi kirjaa  Muutosjohtamisen oppaan ja Sano se selvästi! -kirjan, joka opastaa muutosviestinnässä. Olennaista muutoksessa on pitää muutostahto muutosvastarintaa (eli oppimisahdistusta) suurempana ja se kannattaa tehdä vähentämällä muutosvastarintaa psykologisen turvallisuudentunteen lisäämisen keinoin. Lisäksi kannattaa panostaa asioihin, jotka yhtä aikaa lisäävät muutostahtoa ja alentavat muutosvastarintaa. Johdon karismaattisesti esittämä uskottava positiivinen tulevaisuuskuva on yksi sellainen.

Muutosjohtamista ei aina mielletä kehitysprojektin osaksi ja siksi se jää usein osin projektin ulkopuolelle ja yksin liiketoiminnan vastuulle. Ja jää usein tekemättä. Projektin käyttöönottovaiheeseen on saatettu sisällyttää uuden järjestelmän ja uusien toimintatapojen luokkamuotoista kouluttamista, mikä on hyvä alku. Mutta kouluttamista ja harjoittelua tarvitaan monenlaista ja siten kullekin oppijalle sovitettuna, että hän tuntee selviytyvänsä muutoksesta ilman pysyvän tai väliaikaisen osaamattomuuden pelkoa.

Hyvin toteutetulla muutosjohtamisella säästytään vuosien tehottomuusmurheilta. Suosittelen!

Kirjoittaja, tietokirjailija ja tuottavuusaktivisti Reino Myllymäki, on tutkinut tietojärjestelmäprojektien onnistumista vuodesta 2009 ja julkaissut aiheesta kaksi kirjaa. Hän on myös Tieto- ja viestintätekniikan ammattilaiset TIVIA ry:n hallituksen jäsen ja tietoyhteiskuntatoimikunnan puheenjohtaja.

Avainsanat: onnistunut projekti, johtaminen, kehitystyö, digitalisaatio, toimintatapamuutos, muutosjohtaminen

Kaikki muuttuu - muuttuuko sittenkään?

Torstai 17.12.2015 - Reino Myllymäki, CxO Professional Oy

Digitalisaation yhteydessä kuvittelemme helposti käynnissä olevan murroksen muuttavan tietotekniikan hyväksikäytön pelisääntöjä. Kyllä jotkut asiat muuttuvat ja joidenkin asioiden pitääkin muuttua, jotta hyödyt saadaan ulosmitattua.

Lue lisää »

Avainsanat: johtaminen, kehittäminen, muutos, projekti, kokonaisarkkitehtuuri, strategia, systeemi